QUI NE RÊVE PAS D’ACCÉDER AUX PLUS HAUTES RESPONSABILITÉS ? OUI, MAIS POUR QUELLES MOTIVATIONS ? Son ambition personnelle, se prouver à soi-même qu’on a réussi ? Ou pour imposer ses propres règles et ne plus subir celle des autres ? Ou encore pour incarner une vision, sauvegarder ou pérenniser l’entreprise ?
Pour comprendre d’où je parle, et pour quoi (à savoir donner du sens) , voici une brève histoire de mes rêves, de ma réalité avec des expériences diverses, d’où la finalité de ces articles : transmettre des clés de compréhension du monde actuel, et des méthodologies de réflexion, de décision, de management et dévaluation, à utiliser sans modération. Et vos retours enrichiront vos pairs.
Diriger l’entreprise familiale fut mon rêve, tellement enfoui à l’intérieur de moi que je ne l’ai découvert tardivement, lors de ma décision de devenir coach en 2003. Pourtant je l’avais en partie réalisé en rachetant avec mon mari en 1995, une agence commerciale de dalles céramiques françaises et de stratifiés italiens. J’avais espéré une co-direction, mais la réalité fut que j’ai vécu sept ans de crises à gérer seule au quotidien, avec nos 3 enfants en bas âge. En effet, il a préféré revenir à son ancien poste de direction pour ses qualités de gestionnaire, son besoin de sécurité financière à quelque 300 km de là. Et j’ai réalisé à quel point nous étions opposés avec mon côté entrepreneurial, qui m’a permis de sortir de ces épreuves, fermé la société à 0 et abouti à un divorce.
Ce rêve premier (de co-diriger le moulin familial à la fois centenaire et ultra-moderne classé 4e français, dans les années 80 ), n’a pas pu se réaliser pour 2 raisons: la loi salique ( qui écarte du trône les filles de rois, en France) a bénéficié à mon « petit » frère, seul héritier mâle , et sa vente ( improbable selon la culture familiale ) en 1987. À ma question : « Pourquoi cette vente ? » Mon père a répondu : « je n’ai plus les clés pour pérenniser le moulin ». Cette réponse m’est revenue d’un coup à la conscience en 2016 en préparant un cycle pour des dirigeants, réalisant que des formations managériales changeaient peu la donne depuis 2010.
Mon entrepreneur de père a été un Steve Jobs dans les années 80 : mon retour à Paris m’a permis d’assister à de nombreux évènements (formations, think tanks, colloques.) et ai réalisé, 15 ans après combien il était avant-gardiste en créant tout un écosystème innovant autour du blé et de la farine, et un rayonnement international avec la création d’ un groupement de moulins exportateurs. Je ne sais pas si j’aurais réussi à mon tour à le pérenniser : la question est sans importance . Cependant la conjonction entre cette culture familiale, mon parcours , mes connaissances et fut une puissante motivation qui m’a permis d’être alignée avec ma vision du monde des entreprises, ma mission de vie et mon identité de coach-formatrice- conférencière. Le deuil de mon rêve fut opéré en 2 temps :
- en créant un cycle Dirigeant dans un monde VUCA , commercialisé par les Échos formations, entre 2017 et 2022 pour donner des clés de pérennisation. Elles se sont avérées justes, après avoir interrogé la cinquantaine de dirigeants et dirigeantes du privé et du public, lors du tsunami du COVID.
- en adaptant ce cycle Dirigeant, pour former des femmes à devenir des dirigeantes d’exception, avec une intention de coopération avec les hommes afin que les organisations y récoltent de nombreux bénéfices.
Force est de constater que les principes de réussite qui ont bien fonctionné dans le passé avant 2000, c’est-à-dire un monde relativement stable (avant Internet, malgré des crises), prévisible, compliqué, avec ses informations facilement interprétables, sont devenus progressivement inadaptés dans ce Nouveau Monde qualifié par l’armée américaine, comme VICA ( Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) dans les années 2008 puis VANI cette année ( Vulnérable, anxiogène, Non-Linéaire= risques élevés de ruptures, Incompréhensible).
En effet, impossible de traiter un problème complexe comme s’il était compliqué. Par exemple, un problème de relation humaine (conflit entre 2 directeurs de services Compta et Trésorerie) que j’ai connue comme consultante externe dans un grand groupe , lié à des querelles d’ego, ne peut être traité en enlevant un des 2 responsables. , mais en traitant la relation, en faisant de la médiation en les réunissant autour de valeurs communes .
De même, la gestion des risques ( probables) ne peut convenir face à l’incertitude , générée par une hypothèse hautement inconcevable, comme l’affaire Kerviel , trader à la Société Générale, évoquée par Nassim Taleb devant le CODIR 15 jours avant et le tsunami qui en a découlé.
Ces deux éléments changent la donne, demande des processus de réflexion et de décision différents avec une analyse systémique de la situation, pour identifier les interdépendances potentielles entre autres.
Ces points seront évoqués prochainement.
Issue d’une famille d’entrepreneurs, après avoir été salariée slasheuse, repris une société avec 7 ans de gestion de crises, elle décide en 2003 de se former au coaching. Ses missions la conduisent à concevoir et animer le cycle « quel Dirigeant dans un monde VUCA ? » pour les Echos formations, avec une soixantaine de participants du public et du privé. Désormais, elle s’est spécialisée dans l’accompagnement de la parité pour rendre les entreprises anti-fragiles , plus vivantes et porteuses de sens .
