Et si la logique, la rationalité et le cartésianisme étaient devenus des freins voire des obstacles dans un monde de plus en plus chaotique et incompréhensible ?
Ces trois arguments sont les préférés de la plupart des hauts dirigeants français. Seulement, face à l’incertitude et la complexité, ils ne pèsent plus rien. Et ce qui est étonnant, c’est que la prise de décision dans l’incertitude est rarement enseignée, à l’heure des neurosciences…
D’où vient le succès fulgurant des GAFAM qui sont devenus des géants mondiaux en seulement 10 ans et en partant de rien ?
Certes leurs débuts furent lents et laborieux, car, à partir d’une idée, il leur a fallu la développer, à petite échelle, poser des questions aux usagers potentiels, retenir des enseignements, la modifier, la tester auprès d’utilisateurs en vrai, débriefer sur la connaissance intime de leurs difficultés, contraintes. Et l’objectif de tout fournisseur devrait être de connaitre leurs besoins pour créer des produits et services destinés à leur faciliter la vie. Puis, clarifier les bénéfices potentiels que cette innovation pourrait leur apporter, et les valider auprès des clients, et transformer le tout en offre de services viable financièrement. Les GAFAM n’ont pas de service R&D, partent des clients de la vraie vie, analysent ce qui leur manque, expérimentent à petite échelle jusqu’à ce que la juste équation soit trouvée.
Ces principes sont souvent appliqués dans les startup, mais aussi être utilisés en toutes circonstances pour optimiser la satisfaction client et aussi pour trouver de nouveaux leviers de croissance .
Ces principes conjuguent la stratégie Océan Bleu de Kim et Mauborgne, du principe d’effectuation introduit en France par Ph Silberzahn up et du Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.
Donc pas de « logique », ni rationalité, ni cartésianisme dans les facteurs clés de succès d’un nouveau produit/service. Le point de départ étant une expérience, révélant soit un manque (Doctolib) ou un usage nouveau grâce aux applis et plateformes (« uberisation » de l’économie, Blablacaravec pour intention defaciliter voire simplifier la vie des clients-usagers « ordinaires ».
- La réflexion : juste des idées, passées en mode projet concret virtuel, en mode expérimentation . Et l’échec est une source d’opportunités pour apprendre de nouvelles informations sur les clients,
- La décision : les premiers testeurs aiment ou pas, c’est le seul critère.
- La mise en œuvre à petite échelle, même virtuelle, pour éviter de lourds investissements
- Evaluation positive non intellectualisée, sur des découvertes ( changement de certitudes) et sujets de fierté.
En résumé, les erreurs les meilleures amies des entrepreneurs ! et ce processus est concret, efficace, sécurisant, et demande beaucoup de persévérance et d’humilité face aux remises en cause d’idées reçues
Alors pourquoi continuons-nous à conserver ces anciens modèles issus du taylorisme et du fordisme en France.
Malgré tout, Henri Ford a profondément innové avec sa Ford T : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides ». Ce manque d’adaptation à la nouveauté est devenu très contre-productif et nous mène droit sur le mur du bon sens et de la réalité. Certains responsables font comme si le monde devant s’adapter aux entreprises françaises et pas l’inverse ! Conséquences tragiques à moyen terme : la vente progressive de nos fleurons français, comme Alstom, Alcatel, Pechiney, Arcelor, Lafarge … Ces fleurons industriels de la France déjà passés sous pavillon étranger (bfmtv.com).
Et si une des causes profondes était la transformation d’une culture française d’entrepreneurs depuis les années 60 à une culture de gestionnaires « sachants » et un culte du pouvoir « monarchique » depuis les années 90 ? Avec 3 axes :
- Une pensée unique avec des référentiels et paradigmes similaires, due aux diplômes prestigieux et aux réseaux subséquents, un recrutement par cooptation, et une promotion par l’expertise plus une ambition personnelle de faire carrière à la condition de ne pas prendre de risques.
- Ce qui conduit tout naturellement à une prise de décision dans l’entre soi, sans tenir compte des biais cognitifs. Si les super-diplômés suscitent beaucoup d’admiration de ma part, de la part de leur capacité de travail, ils doivent être attentifs à éviter un penchant naturel de mépris des « autres » moins « capés » qu’eux, et à s’enrichir de la diversité de points de vue. Les biais en jeu : capacité de remettre en cause des hypothèses implicites à l’origine du raisonnement (comme avoir une projection d’un futur linéaire), à clarifier les paradigmes et référentiels implicites dans le raisonnement (souvent fondés sur la réussite passée qui ne préjuge pas celle du futur), et développer l’écoute, le questionnement, les pas de côté et parler en dernier, pour permettre à chacun d’oser exprimer ses idées
- Le « diviser pour mieux régner » favorisant un esprit de compétition (et non d’émulation encore moins de coopération). En maintenant l’organisation en silos, la division du travail, l’excès de process et reportings, se développent une culture du pouvoir pour le pouvoir, un esprit de caste (comme les commerciaux et les financiers), des baronnies qui soutiennent les uns ou les autres pour conserver leur prérogative, et un égocentrisme où « chacun défend son territoire. Ce qui conduit parfois à des décisions absurdes, des dysfonctionnements récurrents dont souffrent les managers, les employés et les clients in fine. Dans certaines missions, je leur ai proposé de relever tout le temps passé, l’énergie à « faire avec », en le valorisant à leur taux horaire … Trop souvent, la carrière prime sur l’intérêt général et des personnes « normales », faisant bien leur travail, peuvent se transformer rapidement en égocentristes, dès qu’elles obtiennent le pouvoir, le statut, la gloire et la rémunération et autres avantages sociaux ! En prenant « la grosse tête », elles se sentent invulnérables, se permettent tout et n’importe quoi avec un sentiment d’impunité élevé et d’irresponsabilité « c’est toujours la faute des autres ».
- Aucun temps consacré à l’évaluation des projets mis en œuvre, pour tirer des sujets de fierté collective et surtout apprendre des erreurs. Je me souviens d’avoir entendu Hervé Seiryiex, se désoler dans les années 2010 du manque d’évaluation des politiques gouvernementales et autres. Voici une interview datée de 2016 qui est malheureusement, toujours d’actualité !
Que faut-il comme crise majeure pour remettre en cause ces modes de fonctionnement obsolètes fondés sur la méfiance ? La COVID a enfin autorisé le télétravail ! Or, seuls les résultats comptent, comme les livrables envoyés en temps et heure, preuves du travail effectué. Pas besoin de logiciels espions, qui renforcent la défiance généralisée et transforment les salariés en exécutants, sans autonomie, et « interchangeables ».
Alors, en cumulant les sujets précédents, ne nous étonnons pas du désengagement, de la démotivation, de l’a-motivation, de la grande démission actuelle, plus la difficulté de recruter des talents. Qui veut de cette manière de manager ? Pour inverser la tendance, remettons l’Humain, avec ses forces et ses faiblesses, ses paradoxes, ses convictions, ses émotions, au cœur de l’entreprise : « Employees First and Customers in Second » , telle est la devise de Vineet Nayar qui a réussi une transformation spectaculaire de HCL Technologies ( synthèse sur demande) . Facilitons-leur la vie au travail, traitez-les avec respect, faites leur confiance et vous serez largement récompensé en termes de performance collective, loyauté, forte valeur ajoutée .
En conclusion, la confiance est impérative dans un monde chaotique et imprévisible ! elle doit être insufflée par les managers et dirigeants, avec son corollaire l’autonomie. Aussi, pour sortir de l’incohérence et le chaos, et garantir la performance financière, il est essentiel de s’entendre sur de nouveaux principes de fonctionnements et d’incarner les valeurs, et qui sont les garants de la cohésion et de la cohérence des micro-décisions prises au quotidien ? Je tiens à votre disposition les 8 axes de la confiance, et les clés qui constituent le socle des équipes haute performance. Avez-vous envie de transformer vos équipes et haute performance, générant une courbe exponentielle de résultats ?
Issue d’une famille d’entrepreneurs, après avoir été salariée slasheuse, repris une société avec 7 ans de gestion de crises, elle décide en 2003 de se former au coaching. Ses missions la conduisent à concevoir et animer le cycle « quel Dirigeant dans un monde VUCA ? » pour les Echos formations, avec une soixantaine de participants du public et du privé. Désormais, elle s’est spécialisée dans l’accompagnement de la parité pour rendre les entreprises anti-fragiles , plus vivantes et porteuses de sens .
